קטגוריה: Uncategorized

מדדים רבים מלמדים על טיב השרות שאנחנו מספקים ללקוחותינו. אחוז מענה, שיעור הנטישה, זמן המתנה, זמן המתנה מקסימלי וגם רמת שרות.

רמת שרות או TSF כפי שחלקנו מכירים, היא למעשה אינדיקציה שבאה לשקף לנו את אחוז הלקוחות שהמתינו לקבלת שרות עד זמן מוגדר כלשהו. לדוגמא, אחוז הלקוחות שהמתינו עד 60 שניות.

הדעה הרווחת כיום בארגונים, היא חישוב רמת השרות מתוך מופע הלקוחות שקיבל שרות בלבד ולא מכלל מופע הלקוחות שפנה לקבלת שרות.

לצורך הדוגמא, ארגון מציב לעצמו יעד רמת שרות של 120 שניות. נניח ובשעה מסוימת, 100 לקוחות פנו לקבל שרות. 20 לקוחות נטשו את התור ו- 50 לקוחות קיבלו שרות תוך 120 שניות. רוב הארגונים יציגו רמת שרות של 62.5% (50/80) אולם רמת השרות האמתית היא 50% (50/100).

כאשר המכנה של הנוסחה מכיל רק את אלו שקיבלו שרות בפועל (80), אנחנו למעשה מתעלמים בגסות מאותם הלקוחות שהמתינו ארוכות לשרות ולבסוף החליטו לנטוש את התור (20).

כדי להמחיש את האבסורד, נניח ובדוגמא הקודמת, כמות הלקוחות שבחרו לנטוש את תור עלתה ל-40 וכמות הלקוחות שקיבלו שרות עד 120 שניות ירדה ל- 40. בחישוב השגוי, רמת השרות עלתה ל- 66.6% (40/60) ובחישוב התקין, רמת השרות ירדה ל- 40% (40/100).

ללא עוררין, השרות בתסריט השני נפגע והארגון איבד לקוחות פוטנציאלים (40 לעומת 20) אולם רמת השרות עלתה ולכאורה מצבנו השתפר.

נכון, הדוגמאות שהצגתי כאן מעט קיצוניות וברוב המקרים כאשר הנטישה גדלה גם זמני ההמתנה מתארכים, אבל הם באו להדגיש את ההכרח לקחת תמיד בחשבון גם את הלקוחות הנוטשים בחישוב רמת השרות של הארגון. באופן זה מדד הנטישה ומדד רמת השרות הולכים "יד ביד" ואין סכנה שמדד אחד יקרוס על חשבון השני.

בניית מודל שכר עידוד/תגמול הוא צעד חשוב בתהליך ויש לתת לו את הכבוד המגיע (ראה מאמר בנושא "שכר עידוד"), אולם השלב הקריטי להצלחה הינו יישום המודל הלכה למעשה.

מודל שכר עידוד, יעיל ככל שיהיה, אינו מבטיח הצלחה וודאית. החלק הארי בתהליך הוא האופן בו המסרים המועברים לעובדים.

תהליך הטמעה של מודל חדש ו/או שינויים במודל קיים, הינו תהליך רגיש במיוחד המלווה לעיתים בסערת רגשות מצד העובדים המביעים אי אמון ועלול אף לפגוע בביצועי היחידה לטווח הקצר. תהליך שכזה חייב להיות מתוכנן מראש לפרטי פרטים מחד ומאידך מרגע תחילת הביצוע הוא חייב להיות מהיר, ברור ולא משתמע ל-2 פנים.

בבואנו להחיל מודל שכר עידוד ביחידה, עלינו לבנות תוכנית עבודה דקדקנית עד רמת השעה כדי לוודא הצלחה מקסימלית ויציאה חלקה לדרך החדשה.

עיקרי השלבים בתהליך היישום –

טבע האדם אינו אוהב שינויים. בבואנו לבצע שינוי בכיס של העובדים שלנו, מחובתנו לנהל את התהליך באופן מושכל על מנת ליהנות מפרותיו לאחר מכן.

בזמנים בהם יותר ויותר חברות מסחריות מעוניינות להיות ממוקדות לקוח, הדגש על שירות הלקוחות עולה בהתמדה. למרות זאת, ארגונים רבים עדיין ממעטים בחשיבות מערך השירות ללקוח והופכים אותו לעיתים קרובות לשק החבטות של הארגון. מציאות זו באה לידי ביטוי לא רק בחסכון מתמיד בכוח אדם, אלא באין ספור פעולות ארגוניות, חלקן מדעת וחלקן לא, אשר גורמות למיצוב המערך בתחתית הפירמידה הארגונית. דוגמאות לכך יש רבות: חוסר תכנון והשקעה במבנה הפיסי של המערך, אי השקעה טכנולוגית, תהליכי עבודה אשר אינם מכוונים לקוח, חוסר ניסיון או התאמה של הדרג הניהולי ועוד.

ארגונים משקיעים הון עתק בשיווק, מכירות ותדמית, אך הם שוכחים שהנעת העובדים ובמיוחד, עובדי הקצה אשר באים במגע ישיר (טלפוני או פרונטלי) עם לקוחות החברה, צריכה להיות אחת המטרות המרכזיות באסטרטגיה הניהולית עסקית. הרי מי שפוגש בסופו של דבר את הלקוח זה אותו נציג שנאלץ להתאפק מלהיכנס לתאי הנוחיות שלא נוקו מהבוקר, או שזה עתה מאתחל בפעם השלישית את המחשב כי מערכת המידע שוב נתקעה, או אותו הנציג שסיים הרגע שיחת משוב עם המנהל שלו ולא הבין למה הוא קיבל משוב שלילי.

לכן מחוייב הארגון, לעשות כל מה שביכולתו על מנת לספק לנציג את סביבת העבודה האופטימלית ולאפשר לו להתפנות רגשית ולקיים בהצלחה את המפגשים עם לקוחות החברה הן כדי לייצר ולהעמיק את נאמנותם והן כדי לפתח הזדמנויות מכירה חדשות.

עכשיו נשאלת השאלה, מה יכול הארגון לעשות על מנת לייצר את אותה אווירה אופטימלית?

אולי תופתעו, אבל הכפלת המשכורת היא לא הפתרון.

נושא הנעת עובדים בארגון, נחקר ע"י חשובי החוקרים בתחום מדעי ההתנהגות והניהול הן בעולם והן בארץ. הממצאים שעולים מהמחקרים בתחום זה מבדילים באופן ברור בין הנעה חיצונית (מתן תמריצים כספיים או לחלופין קנסות) ובין הנעה פנימית (יצירת תנאי עבודה נעימים, שיתוף העובדים בקבלת החלטות , באחריות וכן פתיחות ודמוקרטיה ביחסים הבין אישיים). נמצא שעובדים שהמוטיבציה שלהם היתה חיצונית בלבד סיפקו אך ורק את הסחורה המבוקשת. תפוקתם בעבודה הייתה כזאת שממלאת את הגדרות התפקיד ולא מעבר. לעומת זאת, עובדים שהמוטיבציה שלהם פנימית ייקחו על עצמם יותר משימות, יחפשו את האתגרים בעבודה, יזמו וכמובן יהיו יותר פרודוקטיבים לארגון.

הסתבר לי לאחרונה כי קיימים בשוק לא מעט חברות ופתרונות במגוון רחב של עלויות.

בשל כך, החלטתי להוזיל את הוצאות מתקן מי השתייה של משפחתי  ולעבור לחברה מתחרה.

לכאורה, מהלך פשוט, מהיר וקל. כמה מסובך זה יכול להיות? הרי מדובר רק במים. (רמז מישהו…??)

מהר מאוד התחוור לי שמסובך זה under statement.

מצד אחד, תהליך מכירה מהיר, חלק ופשוט.

5 דקות וההזמנה יצאה לדרך, בשילוב גשם של הנחות, מבחר מתנות וזמינות מלאה של איש המכירות לכל שאלה.

אולם מאידך, 3 דקות אחרי שהטכנאי יצא מפתח הדלת, הרגשתי כאילו אני פועל מול חברה אחרת –

השקעתם חשיבה רבה ומאומצת בתהליך המכירה, למה לא ללכת עם זה עד הסוף ?!?

למה להתיש דווקא בשלב המעבר, השלב הכי רגיש אצל הלקוח ?!?

למה התחושה כי תהליך העבודה לא נבנה בראיית הלקוח ?!?

לא חבל על שעות העבודה של אנשי השרות שלכם? של אנשי המכירות? שיחות המנהל?

אז עזבתי.

למה?

בדיוק בגלל זה!

חבל…

מערכי שרות ומכירה מתמודדים במציאות היומיומית בעשרות אירועים המשפיעים על טיב השרות אותו הם מספקים ללקוחותיהם. היעדרויות לא צפויות, עדכונים במערכות המידע, פרסומים במדיות השונות, התייעלות בכוח אדם או אפילו קידום מכירות נקודתי, ישפיעו באופן ישיר על זמן ההמתנה, אחוזי הנטישה ונצילות העובדים במערך.

עכשיו נשאלת השאלה – איך וכמה אותו אירוע ישפיע על טיב השרות?

דרך ראשונה היא ניחוש. "נניח שאם משך הטיפול גדל ב- 15% אזי זמן ההמתנה יגדל בשיעור דומה".

דרך שנייה היא על פי ביצועי העבר. "בתקופת המבחנים אשתקד, אחוז הנטישה עלה ב- 5% אזי נניח שכך גם יהיה השנה".

כפי שניתן להבין, שתי הדרכים שציינתי אינן מדעיות כלל. הרבה פרמטרים משפיעים על השרות בין אתמול למחר ועל אחת כמה ש-15% כאן לא מבטיחים שינוי של-15% שם.

בדיוק בשל הצורך הקיים, פיתחנו ב- Wiservice סימולטור ייחודי פשוט וחכם, שבהזנת 4 פרמטרים בלבד מחשב מגוון מדדי שרות ויעילות החזויים על פי אותם הפרמטרים שהוזנו עד רמת השעה.

הפרמטרים המרכזיים על-פיהם פועל הסימולטור הם :

ניתן להזין בסימולטור פרמטרים נוספים כגון יעד זמן המתנה על מנת לחזות את רמת השרות (TSF) הצפויה.

מגוון מדדי שרות ניתן לחזות באמצעות הסימולטור. אחוזי נטישה, זמני המתנה, כמות לקוחות בתור, אחוז הלקוחות שימתינו עד גבול מוגדר, נצילות עובדים ועוד.

הסימולטור יכול לשמש ככלי ברמת הדרג הניהולי לקבלת החלטות אסטרטגיות אולם בד בבד הוא יכול גם לשמש את מנהל המשמרת לקבלת החלטות לניהול השוטף של המשמרת (יציאה ממענה, שחרור נציגים וכדומה).

אנחנו ב- Wiservice נתאים עבורך את המודל הנכון ביותר לארגונך, על מנת לשפר את חווית השרות ללקוחות במטרה להגדיל את ההכנסות מלקוחות קיימים ומלקוחות חדשים.

נכון, בסופו של יום, כל ארגון מודד את הצלחתו על בסיס המאפיינים הפיננסים אותם הוא השיג. הכנסות, רווחיות, נתח שוק וכדומה.

ונכון, כל ארגון יודע לבחון את הכנסותיו לעומת יום האתמול, החודש הקודם או השנה שעברה.

אבל האם כאן מסתיימת המדידה שלנו? האם איש המכירות שמתרוצץ בין לקוחות יודע לקשר בין כמות הפגישות היומיות שלו להכנסות הארגון? האם הנציג הטלפוני מבין שאורך השיחה שלו משפיע על רווחיות הארגון? כמובן שלא.

ארגון, חייב לתרגם את מטרותיו הפיננסיות לכדי מדדים ישימים שיקשרו בין חזון החברה לבין תפקידו של אחרון העובדים.

תרגום מטרות הארגון למדדים מתבצע בתחומים הבאים:

שילוב מדדים מתחומים אלו, יאפשרו לארגון לבחון את תוצאותיו לאו דווקא בפן הפיננסי אלא בהסתכלות על המשאבים המשפיעים באופן ישיר על התוצאות הפיננסיות הללו.

פריטת המדדים מאפשרת לדרג הניהולי לבצע הערכה מושכלת כלפי פרויקט, יחידה ארגונית ועובד, לאתר מגמות ולבצע פעילויות לנקודות הטעונות שיפור.

בבואנו להגדיר מדדים לארגון ו/או ליחידה ספציפית בארגון, חשוב לקחת בחשבון מספר פרמטרים:

הגדרת מדדים היא הכרחית להשגת מטרות הארגון ולהגשמת החזון.

הגדרת מדדים חכמים בשילוב הגדרת יעדים נכונה יכוון את הארגון ליעד הנכסף.

לא מזמן צפיתי בטלוויזיה במשחק כדור – רגל מליגת האלופות.

בתחילת המחצית השנייה, החליט מאמן אחת הקבוצות לבצע חילוף של אחד השחקנים.

בשידורי כדור-רגל מאירופה, נהוג כי בעת הצגת שקופית החילוף, מציינים את המרחק אותו גמא השחקן במשחק עד החילוף.

נדהמתי לדעת שהשחקן המוחלף עבר מרחק של 7.72 קילומטר !

וואו…כמעט 8 קילומטרים ב- 60 דקות משחק!!

תוך לגימה מהבירה ופיצוח גרעין נוסף, חשבתי לעצמי איזה מאמן בר דעת יחליף שחקן שכך "שורף את הדשא"?

לא עברו 2 שניות והשקופית התחלפה בממוצע הקילומטרים של כל הקבוצה ומה הסתבר לי, שלמעשה מדובר בשחקן עצלן, חסר כושר שמוריד את הממוצע של הקבוצה.

את מקרה הכדור-רגל אפשר להשליך על המדדים העסקיים שלך בארגון –

כל מדד שמעוניינים לחקור ולהציג חייב לבוא תוך כדי השוואה נכונה לפרמטר מקביל על מנת לאפשר לבחון את הפרספקטיבה האמתית.

בנוסף, חשוב מאוד לדעת מה ברצוננו להציג על מנת לדעת איזו השוואה לבצע.

נתונים ומספרים שלא באים ליד ערך יחסי כלשהו לא יגידו לנו דבר!

ערב שבת, משפחתי ואני הלכנו לסעוד במסעדה תל אביבית מוכרת.

בהגיענו, הושיבו אותנו בשולחן קטן ורעוע 2.5 מטר מדלת הכניסה.

שביקשתי לעבור לאחד מהתאים בצד, נעניתי בסירוב כי המקומות מוזמנים מראש, אז ביקשתי לעבור לשולחן זהה במרכז המסעדה אולם גם שולחן ספציפי זה הוזמן מראש.

לא ידעתי שהיום לא מספיק להזמין מבעוד מועד מקום ישיבה אלא צריך להזמין גם את סוג השולחן הספציפי.

בנותיי היקרות החלו לאבד סבלנותן, אז נכנעתי לדרישות המארחת, נמנעתי מלהיכנס לוויכוחים מיותרים והתיישבנו ליד הדלת.

מהר מאוד נתבקשתי ע"י משפחתי לסגור את דלת הכניסה בשל רוח פרצים שנשבה בחוץ.

לתדהמתי, המארחת פתחה מיד את הדלת וביקשה שלא אסגור שוב מכוון שהיא משמשת לכניסת באי המסעדה.

גם במקרה כאן, לא ידעתי שמישהו החליף את יעודה המקורי של הדלת ולא עדכן אותי.

לא נורא, אין כמו לשבת עם סוודרים במסעדה ועוד לפני שהזמנו את האוכל.

לצערי, ההברקות של אנשי הצוות המשיכו גם במהלך הארוחה כמו מאבקי כוחות על הקטשופ, הגשת כוס עם קוביות קרח קטנות לבתי בת ה-3, לחכות 5 דקות לעט כדי לחתום על החשבון ועוד פנינים רבות.

שיא השיאים היה לקום מהשולחן בסיום הארוחה ולראות שישנם 4 תאי ישיבה ריקים שטרם אוישו!

אז גם אם יש לכם מוצר מדהים, זה עדיין לא מבטיח הצלחה עסקית. אל לנו לקחת את השרות ללקוח כמובן מאליו.

אם חווית השרות שלי הייתה טובה, סביר להניח שאחזור שוב, גם אם המחירים היו גבוהים יותר, ואף ממליץ לחבריי גם כן.

בקיצור, יש מספיק מסעדות בתל אביב.

בישראל ובעולם כולו, ארגונים מחפשים דרכים יעילות כיצד לעודד מוטיבציה בעבודה.  כל ארגון השואף  ליעילות, מוכרח להפעיל בצורה אופטימאלית את ההון האנושי שלו.  שכר העידוד/מודל תגמול/מודל תמרוץ נועדו להגברת המוטיבציה והתפוקה בקרב העובדים בארגון.

שכר העידוד הינו תגמול משתנה, נוסף על השכר הקבוע, הניתן לעובדים בתמורה לשיפור ביצועיהם. התגמולים ניתנים על בסיס ביצוע ולפיכך הם משתנים בהתאם לתפוקות בתקופות שונות.  המטרה היא שהתמריץ יניע את העובדים להגביר את תפוקתם ולשפר את ביצועיהם מעבר ליעדים קיימים. הודות לשכר העידוד הכנסת העובד תגדל, יושגו יעדים חדשים ושני הצדדים ירוויחו מהמצב החדש.

הירארכיה, דפוסי עבודה, פיקוח הדוק, מונוטוניות וסיבות נוספות עלולים להביא את העובדים למצבי "ראש קטן".  במצבים אלה זמנם של העובדים אינו מנוצל ביעילות.  ביצועי העובדים בתחילת וסוף יום העבודה נמוכים מאשר ביתר שעות היום.  מחקרים מראים ששכר עידוד יעיל עשוי להגדיל את תפוקת העובדים מכ-60% לכ- 120% בממוצע.   התמריץ הכלכלי גורם לשכלול בשיטות עבודה, צמצום זמני בטלה והגברת קצב העבודה.

חשוב לזכור שהגורם הכלכלי הכרחי להנעת העובד, אולם הוא אינו המניע היחידי.  לא תמיד ניתן להניע עובד רק ע"י תוספת כספית.  אולם במאמר זה אנו נתמקד רק בהיבט הכלכלי של הנעת העובד.

מספר תנאים חשובים צריכים להתקיים בקביעת שכר עידוד:

קיימות מספר שיטות ומדדים לקביעת שכר עידוד.  ניתן לשלב בין השיטות השונות ולקבוע משוואות מתאימות לחישוב תוספת  השכר.

במקביל, עם יישום מודל תגמול זה או אחר בארגון, מחובתנו לבנות בהתאמה תהליכי עבודה תומכים בפעילות, כגון תהליך עדכון העובד בתגמול שלו, תהליך משוב ולמידה לשיפור התגמול הבא וכדומה.

למי מאתנו לא יצא לבקר במוסך?

ערב לפני מחפשים טרמפ כדי לא להיתקע שם שעות,  קמים מוקדם בבוקר כדי להגיע ראשונים, מנסים להבין למה דווקא האוטו שלנו צריך את נוזל הקירור הספציפי הזה וכל היום מנסים לנחש את גובה עלות הטיפול.

מסתבר, שב-2012 אפשר גם אחרת. כנראה שחווית שרות היא לא רק נחלתם של חברות הסלולר, האינטרנט, הכבלים או הלוויין. גם מוסך קטן בדרום ת"א יודע לעשות מה שחברות וארגוני ענק לא מעיזים.

מי היה מאמין שהיום ניתן לקבוע תור טיפול לרכב?

מי היה מאמין שיבואו לאסוף לך את האוטו מהחניה בבית ובסיום הטיפול יחזירו לך אותו כאילו לא זז ממקומו (רק נקי הרבה יותר…)?

מי היה מאמין ששבועיים אחרי הטיפול, יתקשרו אליך ממכון סקרים (כן, אני מדבר על מוסך!!) ויהיו מעוניינים לשמוע את חוות דעתך על השרות שקיבלת?

אז תתחילו להאמין. זה קורה כאן ועכשיו!

רק חברות וארגונים שיביטו בלבן של עיני הלקוחות שלהם, ישאלו את השאלות הקשות ויפיקו מסקנות בהתאם, יצליחו למנף את מנוע הצמיחה העיקרי שלהם.

 יש אלפי מוסכים בגוש דן. אני יודע היכן יתבצע הטיפול הבא של הרכב שלי.