חודש: אוגוסט 2020

מאז פרצה לחיינו הקורונה אנחנו שומעים הרבה מאוד על "עבודה מהבית", אבל בפועל שיטת עבודה זו כבר קיימת כאן הרבה זמן לפני.

מנהלים לעיתים חוששים לאפשר לעובדים שלהם לעבוד מהבית, בין אם באופן תדיר ובין אם לסירוגין, ממגוון סיבות כמו היעדר מיומנויות ניהול מרחוק, אתגרים טכנולוגים, חשש שמא העובדים ינצלו זאת לרעה וכד'.

מחקרים אודות עבודה מהבית צצים כמו פטריות לאחר הגשם, וכולם מוכיחים שהיתרונות עולים על החסרונות, לדוגמא –

• עלייה מובהקת בתפוקות
• הגברת המחויבות הארגונית
• צמצום תחלופה
• הפחתת עלויות נסיעה, שכירות, הסעדה וכד'
• העלאת איכות החיים – זמן משפחה, פחות פקקים

בבואנו לשקול מעבר לשיטת עבודה זו (או במקרה שלנו כיום, להשאיר חלק מהעובדים בבית) חייבים לבחון 2 נקודות מרכזיות – 

1. מידת התאמת העובד  – עובדים שזקוקים ליותר "זמן מנהל", עובדים שחייבים את הסביבה החברתית, עובדים שמתקשים להציב גבולות וכד'
2. מידת התאמת המנהל – האם מיומנויות הניהול מתאימות לשיטת עבודה זו. ניהול מרחוק, שמירה על קשר, מדידה ובקרה וכד'

לעבודה מהבית יש גם סיכונים שכדאי לזכור ולמנוע –

• ריבוי שעות עבודה שלבסוף יפגעו בתפוקות ובשביעות רצון העובד
• קושי בהפרדה בין העבודה לבית
• פגיעה בתרבות הארגונית ותחושת בידוד
• פגיעה ביצירתיות

ארגונים שישכילו לשלב את העובדים שלהם גם מעבודה מהבית רק ירוויחו.

וחייבים לזכור שבחיים הכול עניין של מינון. תתחילו עם יום אחד בשבוע ומשם תתקדמו.

הקורונה אילצה חברות וארגונים רבים להעביר את העובדים לעבוד מהבית.

בימים אלו, המשק אט אט חוזר למסלול בידיעה שבתקופה הקרובה נעבוד בצל הקורונה.

לפני שאתם מחזירים את העובדים למשרד, להלן מספר נקודות למחשבה שיעזרו לכם לקבל החלטות בנושא החזרה למשרד:

• חשוב לזכור שהקורונה עדיין כאן – תשמרו את היכולות לעבודה מהבית ואף תשפרו את האמצעים, כי חס וחלילה, בין לילה (תרתי משמע) נצטרך לבצע פניית פרסה ולחזור לעבוד מהבית.
• תשקלו להחזיר את העובדים למשרד באופן מדורג – יש עובדים עם ילדים שטרם חזרו למסגרות, עובדים שחוששים להידבק, סכנת הידבקות קבוצתית וכדומה.
• תזהו מראש אילו עובדים כדאי להקדים את חזרתם למשרד – עובדים שהתפוקות שלהם ירדו בגלל העבודה בבית, עובדים עם קשיים טכנולוגיים, עובדים הזקוקים למסגרת חברתית או לניהול צמוד יותר וכדומה.
• תזכרו שיש עובדים שעבודה מהבית עושה להם רק טוב – מחקרים מראים שיש עובדים שהעבודה מהבית מעלה את התפוקות שלהם באופן משמעותי.
• לסיכום – זה כבר היה כאן וכנראה כדי להישאר – שוק העבודה משתנה לנגד עיננו, ומודל העבודה מהבית תפס תאוצה עוד לפני הקורונה. למודל זה יתרונות רבים הבאים לידי ביטוי בתפוקות העובדים אבל גם במגוון אספקטים נוספים שלא תמיד חושבים עליהם, כגון – צמצום תחלופת עובדים, העלאת מחויבות ארגונית, צמצום הוצאות רכב/נסיעות, הפחתת עלויות שכירות ועוד הרבה. חשוב לזכור שלא לכל העובדים המודל מתאים, אבל אם כבר הקורונה נתנה לנו דחיפה קטנה, אולי נשכיל לנצל אותה עד תום.

בתי החולים עמוסים למכביר וקיים מחסור משמעותי במשאבים וכוח אדם, אבל האם לא ניתן להפחית מעט את העומס? האם לא ניתן לקצר את זמני המתנה או את משך השהייה של המטופל?

בביקור קצר (שנאלצתי לצערי לקיים כאבא מלווה ולא כיועץ) באחד מבתי החולים הגדולים במרכז הארץ, נוכחתי לגלות שעם קצת שיפור תהליכים, עבודת ממשקים וטכנולוגיה, אפשר לייעל את המערכת, להפחית חלק מהעומסים, לקצר את זמני המתנה, לצמצם טרטור המטופלים ("לקוחות" אם שכחנו) ולזרז שחרורים הביתה.

כמה דוגמאות להמחשה –

• אם אני צריך רופא מומחה, למה קיבלתי הפניה למיון? ואם קופת החולים שלי טעתה, למה בית החולים לא מתקן זאת ודווקא כן מתעקש שאתחיל במיון?
• אם אני צריך רופא מומחה, מדוע אני חייב לראות קודם רופא ילדים?
• למה אני צריך לספר את הסיפור במלואו לאחות בקבלה למיון, לסטאג'ר במיון, לרופא הילדים במיון, לאחות במרפאת המומחים ובסוף גם לרופא המומחה?
• למה הרופא המומחה לא יכול לשחרר אותנו הביתה אלא אני חייב לחזור למיון ולהמתין למכתב שחרור מרופא הילדים (שדרך אגב, לא אותו רופא מהבוקר…)? האם הרופא במיון לא מספיק עמוס כדי לטפל עכשיו במכתב שחרור שהוא לא בדק?
• למה רופאת הילדים במיון, כדי לשחרר אותנו הביתה, צריכה להתקשר חזרה לרופא המומחה לברר אם אנחנו צריכים ביקורת בקהילה או לחזור לביקורת בבית החולים?

אז בסופו של דבר, פגשנו 2 פקידות קבלה, 2 אחיות, 2 רופאי ילדים, סטאג'ר ורופא מומחה אחד, שהסתכמו ב- 5 שעות שמתוכן רק 7 דקות בדיקת רופא מומחה…

לסיכום – כיועץ, שכל הזמן חושב על תהליכים, ניהול עומסים והתייעלות, אני לא יכול להמתין כך סתם בתור או להיות מטורטר במסדרונות מבלי לחשוב איך אפשר לעשות זאת אחרת. אין לי ספק שהמערכת חייבת עוד משאבים, אבל כדאי במקביל לשקוד על שיפור וייעול תהליכים כדי להקל על הצוות הרפואי ועל המטופלים.

אה כן, וכל זה בגלל דלקת עיניים…

רק בריאות!

אז המודל יצא לדרך. ישבנו פרטנית עם כל העובדים וטיפלנו בכל ההתנגדויות לשינוי. ווידאנו שאף עובד לא יופתע לראשונה בתלוש השכר, אבל טרם סיימנו. כעת עלינו להשלים תהליך של הטמעה ובקרה על מנת לוודא שהמודל אכן לוקח אותנו למחוזות אליהם רצינו להגיע מלכתחילה. יש מספר משימות שעלינו לבצע בדגש לחודשים הראשונים של ההשקה –

• שקיפות, שקיפות ועוד קצת שקיפות. חובה עלינו לשקף לעובדים את סטאטוס העמידה שלהם ביעדים שהוגדרו במודל. מודל טוב זה מודל שמאפשר לעובד להעריך באופן כמעט מדויק כמה כסף יקבל בסוף החודש. הטכנולוגיה של היום מאפשרת לעדכן את העובדים בדוחות אוטומטים, אפליקציות, מסרונים ועוד דרכים רבות ומגוונות. אם העובד לא יודע היכן הוא נמצא, איך ידע לאן הוא רוצה להגיע…??
• דברו עם העובדים בשוטף, תוודאו שכולם מבינים וכולם בקיאים בנתונים וביעדים. אל תחכו לסוף החודש כדי להסביר למה קיבל רק X ולא Y. גם אם אתם מנהלים שהדלת שלהם תמיד פתוחה, בתקופה זו עדיף פשוט לעקור את הדלת מהצירים שלה…
• גם בסוף החודש, עם קבלת התמריץ הראשון, תיפגשו עם העובדים, תנתחו את הפרמטרים השונים ותעזרו להציב יעדים לחודש הבא. אל תתנו לעובד להתמודד עם התמריץ הראשון בגפו
• תקיימו תהליכי בקרה ומדידה על תוצאות המודל. תוודאו שאכן המודל עושה את מה שאמור היה לעשות בשלב התכנון. לא בושה לבצע תיקונים. לפעמים יש דברים שלא תכננו וחזינו בהתחלה. בסופו של דבר החיים חזקים מכל אקסל

לסיכום – לצד החשיבות הגבוהה שיש למודל תמריץ טוב, חשוב תמיד לזכור שהצורך הראשון של העובד אינו כספי (גם לא הצורך השני…). למרות זאת, בבואנו לבצע שינוי משמעותי בשכר של העובד, מחובתנו לנהל זאת בכפפות של משי. אל לנו להתייחס לרכיבי השכר של העובד כבדרך אגב. תכננו נכון, תבנו מודל פשוט, תשקיעו בהטמעה ובבקרה, ואל תשכחו לעדכן את המודל מידי פעם…

בשעה טובה ומוצלחת יש לנו מודל תמריץ. חשבנו, בנינו, שינינו, החלטנו וקיבלנו את ברכת הדרך מהמנהלים, וכעת צריך לגשת לשלב הבא – הצגת המודל ביחידה. כפי שציינתי בפרק הקודם, מודל תמריץ, טוב ככל שיהיה, לא יתרום מאום לביצועי החברה, ואף עלול להזיק, אם שלב ההשקה (וגם ההטמעה) לא יבוצע באופן מושלם. להלן עיקרי הדגשים בשלב זה –

• הימנעו מפייק ניוז – בניית מודל תמריץ חדש זה לא סוד מדינה. אפשר ומותר "לטפטף" לעובדים שאנחנו "על זה", שיש לנו כוונה לשנות את המודל בכדי לשפר את הביצועים. באופן זה, העובדים לא יכנסו להלם בהצגת המודל ויהיו מרוכזים בתוכן ולא בבוכהלטריה שמסביב
• מנהלי ביניים כשותפים – במידה וקיים דרג מנהלי ביניים, חייבים להציג את המודל קודם להם (במידה ולא לקחו חלק בתהליך הבנייה) ורק אח"כ לעובדים. כאשר דרג ניהול הביניים רתום ב- 100% לשינוי, תהליך ההטמעה יעבור חלק יותר, המנהלים יוכלו לגשר על הפערים אם יש, ולייצר שקט תעשייתי
• וואו אפקט – שינוי תמריץ לעובד הוא לא דבר של מה בכך. כל שינוי בכלל ושינוי בשכר בפרט הינו נושא מאוד קריטי לעובדים. אל תתייחסו לכך כבדרך אגב או משהו שאפשר לעדכן בדוא"ל. תשריינו חדר ישיבות, תכינו מצגת יפה, תביאו כיבוד קל ואולי שי קטן לעובדים. שינוי הוא שינוי הוא שינוי
• הכנה לדיון – תתכוננו היטב לפגישה. תחדדו את המסרים שאתם רוצים להעביר, תדגישו את היתרונות של המודל, את האפשרויות להרוויח יותר, את המשמעות של תמריץ (תגמול על מעל ומעבר) וכד'
• פרוק מוקשים – סביר להניח שלא כל העובדים יבינו/יתמכו ברעיון של החלפת המודל. כבר אחרי הצגת המודל לכלל היחידה, תתחילו "לפרק מוקשים". תאתרו את העובדים הקשים לפיצוח ותשבו איתם "אחד על אחד". חייבים "לסגור את הפינה" ולא להשאיר עובדים מתוסכלים להתחרבש בכל מיני מחשבות לא רצויות
• יחס אישי – הכינו מראש סימולציות אישיות לכל עובד. חשוב מאוד להציג לעובד סימולציה של השכר החדש שלו ואת אפשרויות התמריץ אותם יכול להשיג. בצעו את הסימולציה ע"פ הביצועים העדכניים של העובד שיהיה רלוונטי לתקופת השכר הקרובה
• הסתגלות – במידה ומדובר בשינוי משמעותי בשכר, ניתן לשקול תקופת הסתגלות של 2-3 חודשים בהם תבטיחו לעובדים שהתמריץ הממוצע שלהם לא יפגע

שלב ההשקה הינו השלב החשוב ביותר בתהליך. תשקיעו בו זמן, תערכו בהתאם והכינו מראש מענה להתנגדויות. בנוסף, אל תשיקו את המודל לפני שהכנתם תוכנית הטמעה.

כל זאת ועוד בפרק הבא שלנו…

אז אחרי שהגדרנו ואפיינו מה אנחנו רוצים להשיג ובאיזו שיטה, ואנחנו יודעים אילו פרמטרים ומדדים אנחנו רוצים לשפר, עוברים לשלב של תכנון ובניית המודלים. לא טעיתי שכתבתי "מודלים", מכוון שתמיד מומלץ לגבש 2-3 חלופות שונות, פעולה שעוזרת לחדד את השיטה המועדפת.

בבואנו לבנות את המודל הנבחר, עלינו לבצע את הפעולות הבאות –

• אנליזה – איסוף כל הנתונים הרלוונטיים לפרמטרים בגינם אנחנו רוצים לתגמל את העובד. יש לקחת בחשבון עונתיות או אירועים אחרים שעלולים להשפיע על המגמה בביצועים
• קווי תשלום – קבלת החלטות לגבי אופן חישוב הפרמטרים במודל, לדוגמא, קו תשלום ליניארי או מדרגות, תנאי סף וערך מקסימלי (אם יש). ההחלטה צריכה להתקבל לכל פרמטר בנפרד. לא תמיד הגבלת תקרה במדד אחד מתאימה למדד אחר
• סימולציות ועמידה בתקציב – בניית סימולציות לכל פרמטר בנפרד למול הביצועים בפועל ולמול היעדים על מנת להעריך את תוצאות המודלים הן מהצד של העובדים והן מהצד הכלכלי למול התקציב שהוגדר
• חלופות – בניית 2-3 חלופות שונות בעזרתן יהיה לנו יותר קל לגבש את המודל הנבחר. לקחת את היתרונות מכל חלופה לגיבוש המודל האופטימלי
• מרווחים/מפסידים – ניתוח משמעויות ברמת העובד. חייבים להבין מה המשמעות הכלכלית לכל עובד, לוודא שהעובדים שע"פ הסימולציה ירוויחו יותר, אכן זה בגין ביצועים גבוהים וההיפך. אם המודל משפר/מרע משמעותית את התמריץ לעובדים ללא הצדקה למול הביצועים, אזי צריך לחזור לסעיף הראשון
• פיילוט – אם מדובר ביחידות או מערכים גדולים, מומלץ לבצע פיילוט לקבוצה אחת קטנה על מנת לוודא שאנחנו בכיוון הנכון
• לבסוף – גיבוש מודל סופי בהתאם לפיילוט (אם היה), קבלת ברכת הדרך מהנהלת הארגון ותכנון שלב ההשקה

בכל התהליך, חשוב מאוד לשתף את הדרג הניהולי של היחידה ולפעמים אף עובדים מובילי דעת קהל. כפי שנלמד בפרקים הבאים, מודל טוב, ככל שיהיה, לא שווה מאום אם תהליך ההטמעה והליווי לא טובים

כל זאת ועוד בפרק הבא שלנו...

הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו. בין אם קיים מודל פעיל ובין אם לאו, בניית מודל תמריץ אינו דבר של מה בכך. בין אם רוצים לתגמל אנשי מכירות, שרות, או תפעול, יש המון שאלות שצריך לשאול כדי לנסות ולהגיע למודל האופטימלי שנכון לאותה תקופה, לדוגמא –

• מהי מטרת התמריץ? מהם הפרמטרים אותם אני רוצה לשפר ביחידה/ארגון שמצדיקים תשלום תמריץ מעבר לשכר של העובד?
• איך אני מהדק את הקשר בין המודל ליעדי הארגון?
• מהו גובה התמריץ האפקטיבי לעידוד העובד להשאת הביצועים?
• מהי רמת ההשפעה של העובד על אותם פרמטרים?
• האם להציב תנאי מינימום לקבלת התמריץ? אולי להגביל בתקרה מקסימלית?
• האם אני יודע למדוד את הפרמטרים באופן אובייקטיבי ובשקיפות מלאה על מנת שלא לפגוע באמון של העובד במודל?
• מהי מידת ההשפעה במודל שאני מעוניין לתת למנהל, אם בכלל?
• איך אני בונה את המודל שימריץ לא רק את העובדים הטובים ביחידה וחלילה יגרום לפחות טובים לוותר כבר בתחילת החודש? ואולי דווקא הטובים לא צריכים בכלל תמריץ כדי להיות טובים כי הם פשוט טובים?
• האם אני יודע לשקף לעובד את ביצועיו לאורך כל תקופת המדידה או שאני "מפתיע" אותו בתלוש השכר?
• איך אני בונה את המודל שיהיה אטרקטיבי ולא סטטי כעוד רכיב מהשכר?
• ואולי בכלל לא צריך מודל אלא מנגנון עידוד אחר כמו תחרויות, ליגות, משחקים חברתיים וכד'?

אחרי שסיימנו להגדיר מה שאנחנו רוצים להשיג מהמודל שלנו, נעבור לשלב הבא שהוא בניית המודל עצמו.

כל זאת ועוד בפרק הבא שלנו…